Чек-лист карьериста: как сохранить свое «я» в токсичной компании

Работая с людьми из крупных «хищных» компаний, я сформулировал для себя аксиому: нетоксичных корпораций не бывает. Если вы пришли работать в большую организацию с крутым офисом, если вы гордитесь своим резюме, если вам нравится или когда-либо нравилось быть частью общего дела, вносить в него вклад, расти в рамках иерархии — значит, вы, скорее всего, обладаете некоторым уровнем устойчивости к «корпоративным вредностям». Они есть в любой корпорации, вопрос лишь в дозировке, концентрации.

Сейчас вы сможете проверить, насколько ваша работа токсична лично для вас.

Ниже я привожу список «корпоративных вредностей». Поставьте напротив каждой из них баллы от 0 до 3 в зависимости от того, насколько данный вид вредности характерен для вашей компании.

1. Постоянная спешка и авралы: «сделать срочно», «нужно было вчера».

2. Переработки, которые считаются нормой, отсутствие свободного времени по будням.

3. Негласная поощряемая боссом конкуренция между отделами или специалистами.

4. Двойная иерархия: реальные полномочия не всегда связаны с формальной должностью.

5. Напряжение, угрозы, постоянное оценивание, исходящие от непосредственного начальника.

6. Обесценивание: «можно было лучше», «сделал и сделал».

7. Брань, грубое обращение, крик.

8. Отсутствие границы между трудом и отдыхом —например, общение в мессенджерах на рабочие темы по выходным или ночью, задание, которое дается на выходные.

9. Контроль свободного времени работников или его уменьшение за счет «добровольно-принудительных» корпоративных мероприятий. Например, спортивные сборы на выходных, обязательные занятия в зале по вечерам.

10. Недостаточное или несправедливое вознаграждение за труд. (Важен не абсолютный размер вознаграждения, а то, как вы его воспринимаете.)

11. Непредсказуемость начальства, самодурство.

12. Частые увольнения, текучка кадров, неопределенность будущего.

13. Интриги, подкопы, подсиживания, агрессия исподтишка по отношению к коллегам.

14. Длительные совещания, отнимающие время от основного функционала, в особенности такие, на которых не происходит продуктивного диалога между сотрудниками.

15. Много формальной бумажной работы, связанной с отчетами, проверками руководства, контролем деятельности.

16. Неработающие лифты карьерного продвижения, отсутствие интересных перспектив.

17. Физические неудобства: дресс-код, необходимость постоянно быть на ногах, работа в опенспейсе, дорога в офис дольше 1 часа, отсутствие нормального приема пищи (времени или места, чтобы не спеша пообедать).

18. Невозможность сделать паузу в работе в удобное для себя время, жесткий график работы.

19. Буллинг на работе (необязательно в отношении вас).

20. Прокрастинация в офисе: объем работы для вас недостаточен, а уйти нельзя, или работа настолько скучная, что ее хочется отложить.

Теперь запишите суммарное количество баллов. Если ваша работа получила больше 20 — она довольно-таки токсична. Если баллов больше 40 — она весьма токсична, вы находитесь в среде, которая определенно способствует выгоранию.

А теперь проглядите этот же самый список с начала до конца и поставьте напротив каждого пункта от 0 до 3 в зависимости от того, насколько данная вредность важна лично для вас.

Например, моя клиентка Лиза поставила напротив пункта 20 по первой, «объективной» шкале 3 балла, а по личной шкале — 0 баллов: ее вполне устраивает то, что она имеет возможность часть времени зависать в соцсетях или смотреть новости.

Игорь поставил 3 балла по «объективной» шкале пункту 13 (интриги), а по личной шкале этот пункт получил у Игоря лишь 1 балл (ссоры коллег немного мешают, но в целом можно лавировать и держаться в стороне от подковерной возни). Пункты, которые получили 2—3 балла по шкале «объективной» токсичности и 0—1 баллов по вашей личной шкале значимости, — это те факторы вредности, которые лично вы можете спокойно вытерпеть.

Лиза поставила 0 в пунктах 12 и 17, то есть работа очень стабильная и находится недалеко от ее дома. Эти факторы важны для Лизы в настоящее время: по личной шкале они получили 3 и 2 балла. Игорь поставил 0 баллов пункту 10 (на его работе хорошо платят, Игорь доволен вознаграждением за труд), и 3 балла по шкале субъективной значимости. Хорошая зарплата — то, что держит Игоря в компании. Пункты, которые получили 0 баллов по токсичной шкале и имеют 2—3 балла по шкале личной значимости, — это те причины, по которым вы готовы оставаться на вашей работе.

Обратите внимание на пункты, которые получили у вас по 2—3 балла по обеим шкалам — объективной и субъективной. Это значит, что они ярко выражены на вашей работе и вам трудно с ними сосуществовать. Вот они те узкие места, в которых внешние факторы приходят в соприкосновение с внутренними, вот ваши причины выгорания. Если вы не намерены уходить прямо сейчас, именно с этими пунктами вам придется что-то сделать. Но что именно?

Для начала приведу несколько примеров.

«Монетизированная плевательница»

Роман работает на достаточно высокой должности в крупной «жесткой» корпорации, получившей, по его оценке, 46 баллов по «объективной» шкале токсичности. Его особенно беспокоит брань и обесценивание его непосредственного начальника. Роман чувствует постоянное унижение и страх увольнения. Он старается изо всех сил, но не получает справедливой оценки своей деятельности. При этом вознаграждение (зарплата и бонус) у Романа очень приличные, а работа интересная. По этим пунктам на шкале объективной токсичности у Романа 0, а на шкале субъективной значимости — 3.

Начальник ведет себя так со всеми подряд, а не персонально с Романом. При этом Роман переживает всерьез: я старался, выучил на пять с плюсом, горжусь сделанным, а меня походя обесценили, да еще и наорали. Эти переживания связаны с характером и опытом Романа. Когда он учился в школе, то тоже всегда работал очень старательно, но часто учителя не замечали его усилий, а другие ученики могли высмеивать его как «ботана». У Романа есть застрявшее чувство обиды, привычный образ действий: «я тружусь, а никто не ценит». Вот почему он настолько сильно переживает по поводу трудного поведения начальника.

Коллега Романа, Лена, говорит: «Безусловно, мне тоже не нравится, когда на меня орут. Я говорю себе: у начальника накопилась ядовитая слюна, ему надо пройти мимо и плюнуть на кого-нибудь, иначе его разорвет изнутри и всех, включая меня, все равно забрызгает. Сегодня попало особенно смачным плевком? Ну что ж, мне за это платят хорошие деньги. В следующий раз, возможно, удастся увернуться. А еще я нашла зависимость: если вчера у начальника что-то не заладилось, сегодня жди порцию яда. Можно заранее подготовиться, подышать, пошутить про себя. Мы даже играли в «буллшит — бинго»: составляли список слов, которые начальник скажет, когда будет ругаться. И отмечали плюсиками, если угадывали. Очень смешно было».

Лене удалось выработать адаптивное поведение, потому что у нее нет внутренних факторов, которые болезненно отзываются на крик и обесценивание начальника.

Что же касается Романа, то мы с ним пытаемся ослабить его стремление «всегда стараться на пятерку с плюсом». Гораздо обиднее, когда тебя обесценивают после того, как ты сделал все, чтобы тебя оценили. Стоит заранее знать: хороших оценок этот учитель не ставит, а если уж стараешься, делай это только для себя. Роману предстоит уменьшить свою чувствительность к несправедливым тройкам. Рецепты подсказаны опытом Лены: опора на физическое состояние («подышать»), отстранение и юмор («пошутить про себя», «буллшит — бинго»).

«Живей, улиточка!»

Серафима работает редактором в крупном издательском доме. Она человек негромкий и тщательный. Ей не очень важны внешние оценки, но необходимо большую часть времени находиться в состоянии покоя. Серафима научилась плодотворно взаимодействовать с другими подразделениями издательства. В утренние часы, придя на работу, она общается в мессенджерах, решая текущие вопросы, и отвечает на письма, составляя для себя список более и менее срочных дел. Затем отключает уведомления и спокойно работает с текстами весь остаток рабочего дня.

Есть два человека, главный редактор и его заместитель, которые не слишком ценят график работы своих коллег. Они приходят к ней в кабинет, приводят с собой дизайнера для обсуждения обложки, просят совета по разным вопросам и по ходу дела насыпают Серафиме «полную панамку» дополнительных срочных заданий, которые нужно сделать к концу дня или в крайнем случае к завтрашнему утру. Если Серафима пытается отстоять свою последовательность дел, начальник всерьез обижается, а заместитель принимается иронизировать по поводу «живого уголка с улиточками». Серафима пыталась предложить им давать ей задания хотя бы за 2—3 дня, но нужда в ее услугах по-прежнему возникает внезапно. Вечные авралы измотали Серафиму. Она находится на грани выгорания.

Что делать в этом случае? Цивилизованно злиться и отстаивать границы. Но как это делать, если начальники упорно не слышат просьбы Серафимы не беспокоить ее по утрам?

Я спрашивал Серафиму, кто в ее прошлом так же отвлекал ее от дел и мешал работать. Оказалось, это был ее младший братишка, которого оставляли с ней, когда родители работали до позднего вечера. Подавленная злость оказалась настолько сильной, что отношения с братом у Серафимы более-менее наладились лишь несколько лет назад. Ну, а на этой работе «гиперактивных братишек» оказалось целых два, да еще и не младших, а старших: просто так не отмахнешься.

Я предложил следующий подход. Мамам, которые жалуются, что ребенок 3—5 лет от них буквально не отлипает, иногда помогает совет — в течение какого-то времени давать малышу внимания больше обычного, напитывать его им заранее. Со временем тот начинает вести себя спокойнее и меньше дергает взрослого. Я спросил, не может ли Серафима сама давать «братишкам» задания до того, как они прибегут к ней со своими нуждами. Задавать им вопросы, подкидывать темы, которые могли бы их заинтересовать. Может быть, предположил я, первой выделить время, опередить редакторов и с утра самой прийти к ним советоваться по срочным вопросам, потолковать с ними за чашкой кофе. Это расслабит их, и когда в течение дня им захочется прибежать к Серафиме и отвлечь ее, они вспомнят, что сегодня «свидание» уже состоялось.

Об авторе Леонид Кроль — кандидат медицинских наук, профессор МП ВШЭ, эксперт в области психологии личности в бизнесе.

Оригинал статьи опубликован на: HARVARD BUSINESS REVIEW – БОЛЬШИЕ ИДЕИ